Кристоф Монен: «Спонсор не может диктовать музею художественную политику»

Кристоф Монен, 20 лет искавший деньги для Лувра, ныне директор по развитию и фандрайзингу Парижской филармонии, прочел в Москве лекцию на семинаре о меценатстве и корпоративном спонсорстве в сфере культуры. Семинар на площадке Московского музея современного искусства стал первым в серии семинаров на тему «Маркетинг в сфере культуры: стратегии диверсификации ресурсов», организованной совместно Aksenov Family Foundation, Фондом Владимира Смирнова и Константина Сорокина и компанией Avesta Group.

Насколько сложная работа — искать деньги на проекты в области культуры?

Вообще деньги просить сложно. Как именно сформулировать просьбу, в какой момент? Идеальная ситуация — когда кто-то делает это за вас, как, например, посол доброй воли, своим примером убеждающий других поддержать ваш проект.

Какие экономические механизмы для возможных доноров наиболее эффективны, из вашей практики?

В том, что касается государственного участия, Франция похожа на Россию: государственная поддержка в последние годы постепенно сокращается. Но нельзя вдруг на 25% сократить бюджет. Для того чтобы на место государства пришел донор, нужно создать для него условия, заинтересовать. Очевидная политика — налоговые послабления. Это важный политический месседж: да, мы меньше поддерживаем культуру, но мы думаем об интересах тех, кто будет это делать. Это называется доктрина возмещения. Во Франции организации получают налоговый вычет до 60%, индивидуальный жертвователь — до 70%, это хорошо стимулирует.

В России институт меценатства и спонсорства развит очень слабо. Насколько, как вам показалось, для музейного сообщества важна такая образовательная инициатива, как прошедший семинар?

Так получилось, что во Франции я одним из первых сделал фандрайзинг своим основным видом деятельности, и для меня принципиально важно дать понять, что фандрайзинг — это не только и не столько вопрос количества денег, которые вы собираете, но это коммуникация, взаимоотношения институции и аудитории, институции и разных компаний, фондов. Именно потому, что схемы поддержки культуры во Франции и в России похожи и еще до недавнего времени государство обеспечивало 100% бюджетов, мой опыт может быть полезен коллегам.

В чем специфика маркетинга в сфере культуры?

Первое, принципиальное, отличие — по-другому выстроенное предложение. Производители, например, автомобилей должны предвосхитить и удовлетворить спрос. Культурная же институция выступает с готовым продуктом, а затем ищет способы его продвижения, при этом она не исходит из того, что удовлетворит спрос широкой аудитории.

Второе важное отличие — непредсказуемость. Пока мы не увидим спектакль, фильм или выставку, трата денег и времени представляет собой некоторый риск, потому что впечатление от чего-то нельзя получить заранее. Так же и в начале работы над проектом мы не уверены в реакции зрителей. Поэтому методы нашей работы другие: успокоение, убеждение, что результат будет хорош.

И следующая сложность: в обычном маркетинге говорят об объективных признаках предмета, конкретных материале, цвете, функции — в культурном продукте самое важное субъективно. Здесь не так существенно, какого цвета обложка книги, эмоции и ощущения от ее прочтения намного важнее. Пожалуй, самое сложное — работа с этими субъективными впечатлениями большого количества людей.

То есть культурная институция управляет эмоциями. Как эмоции влияют на принятие решения о спонсорской поддержке?

Основная миссия учреждения культуры — достучаться до эмоций зрителей, но надо помнить и о том, что у музея есть рабочие часы, экспонаты нужно выставлять определенным образом, сопроводительные тексты должны быть понятно написаны и так далее. В решении поддержать тот или иной проект есть и эмоции, и рациональные соображения. Эмоции более важны для индивидуальных доноров, чем для организаций, но у всех есть вполне прагматические задачи.

Производство же эмоций зависит от типа культурной институции. Сравнивая свою работу в Лувре и в Парижской филармонии, могу сказать, что переживания человека, пришедшего на художественную выставку или на спектакль, концерт, совершенно разные: в первом случае опыт индивидуален, это прямой, ничем не прерываемый контакт с произведением, во втором — коллективный. Когда после концерта все встают и аплодируют, то совокупная сила эмоций больше, и если эмоции — наше главное предложение, то намного проще продать театральную постановку. Также важны предпочтения меценатов: тех, кто даст условно €10 тыс. на театральную постановку, намного сложнее уговорить пожертвовать эту же сумму на музейный проект. В вопросах маркетинга нельзя отказаться от прагматизма: важны окупаемость, то есть количество рекламных материалов, на которых размещены логотипы компании-донора, количество контактов с рекламой, количество зрителей самого события, то, как отреагирует пресса, какое влияние на имидж компании окажет такое сотрудничество — все это важно при принятии решения.

Как привлекать средства в условиях кризиса, когда культурные проекты очевидно менее важны, чем поддержка больных, бездомных, детей-сирот, если нет экономических стимулов? Объединить культурные и гуманитарные цели?

Ситуация тяжелая, волшебных советов дать невозможно. Нужно прежде всего искать новых партнеров, спонсоров. Действительно ли культурные учреждения знают всех или все-таки есть возможность найти и привлечь новых людей? Или, может быть, уже известных получится вывести на новый уровень?

Например, у Парижской филармонии есть возможность понимать, как действует лояльная публика. Покупка билетов устроена так, что видно: человек три года подряд покупает 20 билетов в партере на все премьеры, проживает в определенном регионе, и вот его контакты. Это явно потенциальный донор. Почему бы с ним не связаться и не предложить ему принять более активное участие в судьбе филармонии? Это конкретный пример. Такой человек с удовольствием стал меценатом и в прошлом году сделал крупное пожертвование в филармонию. Идея — превратить потребителя культуры в ее участника. Поэтому нужно все время расширять список потенциальных доноров, всегда начиная с тех, кто уже рядом.

Как совмещать интересы учреждения культуры и компании-спонсора?

В Лувре в свое время приняли этическую хартию, первый и основной пункт которой гласит: спонсор или партнер не может диктовать музею художественную политику. Важно строгое разделение бизнеса и спонсорских отношений. Компания, участвующая в тендере на какие-то работы в учреждении культуры, не может предлагать спонсорскую поддержку. Также важна репутация культурной институции: приняв определенное предложение, вы будете ассоциироваться с имиджем компании-спонсора, и здесь нельзя идти на компромисс, репутация дороже. Но каждый случай индивидуален. Не получится работать только с этически безупречными компаниями. Часто спонсорские предложения делаются именно для того, чтобы улучшить имидж. Нужно найти сильные стороны компании, именно их интегрировать в художественный проект.

Что можно посоветовать тем, кто готов стать донором, учитывая, что у нас не слишком сильны традиции поддерживать не связанное непосредственно с выживанием. Почему нужно поддерживать культуру?

Двадцать лет назад во Франции были такие же настроения, как сейчас в России. «Если я плачу налоги, почему я должен еще как-то помогать?» Это вопрос долгосрочной политики, но, если продюсирование культуры происходит из одного источника, сильно ограничена свобода творчества. Чем больше источников финансирования — тем более интересную культурную сцену мы получаем. Должны быть и такие проекты, которые не находят спонсорской поддержки. И тут есть пример США, где роль государства минимальна, но работает огромное количество фондов, благотворительных организаций и так далее. В России развитие краудфандинговых платформ — хороший показатель того, что люди понимают важность поддержки не на словах. Должен быть прямой интерес к поддержке культуры: построение имиджа, пиар, ощущение причастности и другие конкретные вещи.

Насколько важно фандрайзеру разбираться в искусстве? Как бы вы стали работать с художественным проектом, который вам не очень нравится?

Хотя я работаю в Парижской филармонии, музыкантом не стал и в музыке разбираюсь плохо. Пока я работал в Лувре, я не стал знатоком искусства. Но, когда начинаешь работать в какой-то области культуры, ты погружаешься в нее, принимаешь ее, проходишь необходимые этапы обучения и в итоге понимаешь, как действовать. Работая с профессионалами в своей области, входишь в курс дел. Фандрайзинг — работа не индивидуальная, но в связке с кураторами, художниками, реставраторами, которые и отвечают за то, как сформулировать и донести ценность их предмета, пробудить к нему интерес, вызвать эмоции.

Можете привести пример самого удачного поиска средств?

Первый краудфандинговый проект Лувра — выкуп картины Лукаса Кранаха «Три грации» (1531), которую собирались продать на аукционе за пределами Франции. Стратегия поиска средств строилась на идее спасения национального достояния. После всех наших усилий все равно не хватало €1 млн, и мы сделали отдельный сайт, разработали несколько уровней пожертвований — от €10 до €1 тыс. с разным возмещением (от символического подарка до возможности прийти посмотреть на картину в день, когда Лувр закрыт для обычных посетителей). На сайте песочные часы драматично показывали время, которое оставалось на спасение картины. Ожидали собрать €1 млн за два месяца — собрали €1,5 млн за пять недель. Участие приняли более 7 тыс. доноров, проект закрыли раньше благодаря их энтузиазму.

Помимо ошеломительного успеха, это был важный психологический момент: даже Лувр нуждается в поддержке каждого человека. Та кампания собрала наибольшее количество откликов и была самой успешной финансово. Теперь к краудфандингу обращаются и другие музеи. Очень важно, что крупные игроки художественного мира посылают обществу месседж: культура касается каждого.

В случае с Лувром имя, бренд работали сами на себя. Как заинтересовать потенциальных доноров небольшому музею?

Главный ресурс любой организации — сообщество, круг людей, которым важно, что, собственно, происходит внутри. Небольшая институция с небольшим кругом друзей может собирать бюджет, сопоставимый со своими проектами. Одним из способов может быть привлечение послов доброй воли — людей, которые могут вашу миссию и понимание того, зачем вы существуете, нести в мир, убеждая других присоединиться к вам. Сначала как потребителей культурного продукта, но с возможностью перейти на уровень поддержки.

Если ты мал и уязвим — ты вынужден быть более мобильным. Но маленьким организациям не проще искать деньги, им нужно как-то узнавать о людях, готовых стать частью сообщества, вступать с ним в прямой контакт, рассказывать о сути проекта и делать сопричастными через эмоции. Помощь и поддержка не падают с неба, это работа самой институции, которая зависит в том числе от того, как она благодарит членов своего сообщества, как дает почувствовать их нужность и причастность.