«Многочасовые очереди на выставки — это ненормально»

Пол Алезраа, музейный консультант : «Многочасовые очереди на выставки — это ненормально».

Пол, сейчас вы занимаетесь в России консультированием нескольких музейный институций — как государственных (ГМИИ и ГЦСИ), так и частных (музей современного искусства Шалвы Бреуса в «Ударнике» и Музей русского импрессионизма). Скажите, когда и как начиналась ваша карьера в сфере культуры?

Около 20 лет назад я пришел работать в консалтинговую компанию в области технологий и инженерии, мы занимались самыми разными проектами. Я не выбирал музейные проекты изначально. Но после того, как я сделал один музейный проект, потом два, три, четыре, пять и так далее, меня стали воспринимать как специалиста по музейному консультированию во Франции.

А какие проекты вы делали во Франции?

Ну, я много сделал с Помпиду, кое-что с Лувром. Много с Городком наук в Париже — когда-то это был один из моих крупнейших клиентов. В Лионе мы работали с Археологическим музеем, делали Президентский музей Жака Ширака. Мы сделали много морских музеев в Бретани, в Нормандии. Музей космоса в Тулузе. Один из самых больших наших проектов — Вулкания, Музей вулканов в центральной Франции. Естественно, самые крупные музеи из тех, которыми я занимался, — это Центр Помпиду и Лувр. В Италии мы делали Таможенный мыс (Пунта делла Догана) и Палаццо Грасси в Венеции. Так что начинали мы во Франции, а затем расширили географию наших проектов.

А чем отличается работа во Франции от работы в других странах? Мне кажется, у вас есть некоторое количество проектов на Ближнем Востоке, например с Лувром в Абу-Даби.

Если говорить о Франции, то там существует множество музейных специалистов и проекты продвигаются медленно, потому что профессионалы постоянно думают, они хотят сначала все проанализировать. А когда вы работаете на Ближнем Востоке, то там в этой области специалистов нет. На данный момент они успели сделать не так уж много музеев. Так что они, как правило, доверяют вам. Когда вы говорите им что-то, они просто верят вам и просто делают это. В этом очень большая разница.

Что вы можете сказать о музейной практике в России? Сейчас у вас здесь множество проектов как для государственных, так и для частных музеев. В чем заключается отличие от Франции и вообще Европы и от Ближнего Востока?

Я считаю, что в России много профессионалов. Но это профессионалы, ориентированные на реставрационно-консервационную деятельность. Понимаете, это не музеи как современные институции. И трудность заключается в том, чтобы убедить их в том, что музеи существуют не только для них, что музеи существуют для посетителей.

Да, в России это всегда проблема.

А вот на Ближнем Востоке это знают. У них есть коллекции, они готовы к посетителям. Но в России и во Франции много профессионалов. Презервация, консервация, знание искусства в России по-настоящему сильны.

Я знаю, что в России немного музейных специалистов, потому что у нас совсем отсутствует этот особый тип образования. Поскольку вы не просто независимый музейный консультант, а директор компании, я не сомневаюсь в том, что вы занимаетесь набором сотрудников. Где, по вашему мнению, лучше всего получать образование в области культурного менеджмента, если человек хочет стать музейным консультантом или высококлассным музейным менеджером?

Во Франции существует очень хорошая система: многие бизнес-школы создают специальные отделения менеджмента культурной деятельности. И я правда считаю, что это хороший способ начать заниматься тем, что делаем мы, — менеджментом культуры. Для трдиционной музейной миссии существует достаточное количество школ, достаточное количество профессионалов. Но, чтобы заниматься консультированием или научиться управлению музеем, нужно учиться сочетанию культуры и менеджмента. Поэтому бизнес-школы, как правило, хороши для того, чтобы заниматься подобными вещами. Думаю, что для нас — я имею в виду будущее моей компании Avesta — одной из целей в России является, среди прочего, создание чего-то вроде образовательной программы, потому что мы хотели бы работать над российскими проектами исключительно в России. Я имею в виду, что вот я сюда приезжаю, у меня есть проект. Если я работаю только с русскими, это хорошо. Но я знаю, что прежде мне нужно создать какой-то институт культурного менеджмента, может быть что-то вроде магистратуры на один или два года, и сделать так,чтобы эти люди ездили на практику в разные музеи. Потому что я точно знаю, что мы можем принести сюда эти знания. Потому что сейчас я не могу сразу нанять русского музейного консультанта здесь, я не знаю ни одного.

Думаю, потому что их не существует!

Да, их не существует. И одной из наших целей является формирование своей собственной рабочей силы в той стране, где мы работаем. Россия — очень важная для нас страна. И мне кажется, что у нас с Россией очень хорошие отношения — я имею в виду, у нашей компании.

Таким образом, в целом это скорее про деловое администрирование, чем про историю искусства?

Люди всегда будут получать двух-трехлетнюю подготовку по истории искусств. Возможно, дальше они не захотят посвящать свою жизнь изучению истории искусства, но при этом захотят остаться в сфере культуры. В таком случае школа менеджмента — лучший выбор: они останутся в сфере культуры, но у них будет иная специфика и, соответственно, больше возможностей для трудоустройства. Некоторые люди в нашей компании историки, некоторые — художники.

Но все они имеют образование в области делового администрирования?

Да, минимум один или два года культурного менеджмента в бизнес-школе. Чтобы заниматься музейным консультированием, необходимо разбираться и в маркетинге, и в менеджменте… Существует множество людей, которые умеют заниматься консервацией произведений или вести исследовательскую работу, и мало людей, умеющих управлять музеем.

А какие именно вещи вы можете делать для музеев? Вот, например, Государственный музей изобразительных искусств им. А. С. Пушкина. Вы помогали им сделать концепцию развития, а что еще?

Мы делим свою работу на три основных направления. Одно направление — это планирование, это то, что мы делаем для Пушкинского музея: концепция, организационная схема, бизнес-план. Это одно. И мы, конечно же,
начинаем именно с этого. Затем мы переходим к реализации этого плана. Сейчас, когда Пушкинский уже имеет готовую концепцию, в следующие пять лет нам предстоит ее реализовать, нужно будет поменять музей, для того чтобы он стал таким, каким он хочет стать. И мы работаем над этим. А третье направление — это помощь в функционировании. Это значит, что в течение одного или двух лет после открытия мы помогаем музею или вообще какой-либо культурной институции работать, мы помогаем управлять этим местом. А потом уходим. Итак, есть три основные вещи. Функционирование — важная для нас часть, потому что очень интересно видеть результаты своей работы. Вы можете позаботиться о том, чтобы проект не упал, после того как вы уйдете. Поначалу вы делаете много, потом все меньше и меньше. С того момента, когда вы можете уйти, они уже не будут беспомощными, потому что могут делать все это самостоятельно.

И фактически вы принимаете участие во многих сферах работы музея. Должно быть, вы влияете на систему управления, прием новых сотрудников, логистику, планирование и архитектурные проекты. Вы меняете не только имидж музея, но и его рабочий механизм?

Да. Мы начинаем с того, что думаем о работе музея. Прежде всего нам нужно понять, каким мы хотим видеть музей через пятьдесять лет, уже после этого можно заниматься концепцией. Мы хотим спланировать весь цикл музея целиком, от рождения до зрелости. И когда мы работаем над концепцией, мы думаем о том, как это можно будет делать через 10—15 лет, к примеру, с Пушкинским музеем. Все аспекты музея должны складываться в единое целое: вы просто не можете сконцентрироваться на коллекции, забыв об управлении. Поэтому, когда вы смотрите на коллекцию, вы смотрите на нее с точки зрения искусства, с точки зрения бизнеса и с точки зрения персонала.

А что касается Государственного центра современного искусства и Пушкинского музея — вы все еще продолжаете сотрудничество с ними? Вы еще не закончили?

С Пушкинским музеем мы сотрудничаем. Свою работу для ГЦСИ мы закончили. Теперь они на той фазе, когда уже выбран архитектор. И мы надеемся, что в будущем продолжим работать с ними. Пока что мы больше работаем с Пушкинским музеем и обсуждаем, что будем делать в дальнейшем.

Я читала проект развития нового музейного городка для Музея изобразительных искусств, он представлен на их сайте. Я знаю, что над ним работали вы и ваша фирма Avesta Group, так что мой следующий вопрос касается той бензоколонки на Волхонке. Как вы планируете использовать ее? В качестве стойки администрации? Касс?

Именно об этом мы и мечтаем. Эта бензоколонка — памятник, произведение искусства. И мы считаем, что было бы просто замечательно, если бы она стала летним фойе или летним кафе. Но это не в нашей власти и не во власти Пушкинского музея, так что мы не знаем, что получим в итоге.

Но предложение заключается в том, чтобы включить ее в музейный комплекс? Потому что на пресс-конференции Сергей Кузнецов, главный архитектор Москвы, сказал, что решение уже принято. Полагаю, что это означает, что бензоколонка станет частью музея, по крайней мере, мы на это надеемся.

Да, предложение заключается в том, чтобы сделать ее объектом на открытом воздухе имаете концепцию: зимний Пушкинский и летний Пушкинский). И мы очень надеемся, что эта бензоколонка станет частью летнего Пушкинского. Решение еще не принято. Но это наше предложение, настойчивое предложение.

А как ваша консультационная работа изменилась в последние пять-семь лет во Франции с учетом особой экономической ситуации, когда музеи обязаны больше зарабатывать самостоятель но и меньше использовать бюджетные средства? Что вы советуете им?

Этот аспект нашей деятельности сильно изменился в последние, как вы заметили, пятьдесять лет. Когда я начинал заниматься консультированием музеев, мы не обращали особого внимания на расходы. И на доходы мы тоже особо не смотрели, потому что платило в любом случае государство. А они не особо смотрели на долю доходов. Теперь мы знаем, что музей никогда не сможет приносить прибыль. Это невозможно. Музей никогда не сможет сбалансировать свой бюджет. Я бы сказал, что если брать сегодняшнюю Францию, то, когда вы разрабатываете бизнес-план для музея, от вас требуется найти способ покрывать 35–40% стоимости. В некоторых других странах все еще жестче. Но давайте посмотрим: 35–40% — это неплохая цель. Если мы возьмем Россию, то я уверен, что большая часть музеев не покрывает и 10% стоимости. Доходов нет: ни кафе, ни ресторанов, ни магазинов. Уровень доходов совсем низкий. Работая с музеем, мы прямо спрашиваем о доходах: каковы ваши финансовые задачи? покрыть 50% или вам будет достаточно 35%? И для нас это меняет очень многое в концепции, в работе музея. Естественно, в зависимости от того, хотите ли вы потерять как можно меньше или же вам все равно, у вас будет разный уровень интенсив ности вашей программы. Это действительно важный фактор. Не только в экономическом плане, но и потому, что сейчас музеи рассматриваются как услуга. Теперь у них есть но вые благородные функции, которых раньше не было. Музей — это услуга для населения. Это не просто вопрос экономики — это вопрос философии.

Да, я считаю, что у нас людям нужно гораздо больше музейных магазинов. Здесь нет ничего похожего на брендинг лондонского Музея Виктории и Альберта. Здесь это вовсе не существует. И интересно узнать, придаете ли вы этому особое значение.

Думаю, нам удалось убедить многих российских клиентов. И они теперь действительно уверены в этом. Пушкинский музей убежден в необходимости создания собственного бренда, а в случае с Пушкинским мы действительно можем говорить о Лувре или Музее Виктории и Альберта. Они служат отличными примерами брендирования. Так что мы считаем, что Пушкинский может иметь этот уровень брендирования. И Марина Лошак полностью открыта для этой дискуссии. Никаких затруднений с тем, чтобы убедить их, нет. Но да, это действительно важно. Для Пушкинского это уже сделано. Я имею в виду вещи, которые мы действительно реализуем, — коммерческую деятельность. У них будут симпатичные магазины. И если вы видели концепцию, то там есть еще и дизайнерский магазин.

Чем отличается работа с музеем классического искусства от работы с музеем современного искусства? Или дело только в общем подходе к управлению?

На самом деле значение имеет не специализация музея — по-настоящему важно, является ли музей частным или государственным. При работе с государственными институци-ями сильнее политическое давление. Нужно учитывать, что они работают для всех людей вообще. Ваш уровень свободы гораздо выше, когда вы говорите с частными музеями. Когда я говорю с Шалвой Бреусом и предлагаю ему идею, которая ему нравится, он не обязан ни с кем советоваться. Когда я предлагаю что-то господину Миндлину или Марине Лошак, они должны посоветоваться с министром культуры, который, в свою очередь, тоже должен посоветоваться с кем-то еще…

Это касается только бюджета или музейной политики тоже?

Нет, когда вы работаете в государственном учреждении, вы представляете свою страну, и в таком случае вы не можете просто делать то, что вам нравится. А когда вы работа ете с частным музеем, вы можете делать то, что вам нравится. Именно поэтому я считаю, что разница между частным и государственным важнее, чем между разными типами искусства. Когда вы работаете с классическим искусством, вы имеете дело с более крупными коллекциями, потому что это более продолжительный период. У вас больше работы по консервации, презервации. В случае современного искусства презервация проще, уход проще.

Расскажите, пожалуйста, о двух частных проектах, которые вы делаете в России: о музее современного искусства в «Ударнике» и Музее русского импрессионизма, о вашей роли в этих проектах в целом.

Мы действительно участвуем во всех аспектах проекта «Ударник». Мы участвуем во всем, от создания концепции до организации архитектурного конкурса и до реализации в будущем. Что касается Музея русского импрессионизма, то мы больше всего занимались двумя вещами: обеспечением безупречной логистики и того, что это будет музей, абсолютно сопоставимый с любыми другими мировыми институциями того же рода. Именно это важно для нашего клиента Бориса Минца. И работа музея будет осуществляться профессионально. Составим хороший бизнес-план, и музей начнет хорошо функционировать. Что касается остальных частей музея, то к ним мы отношения не имеем.

Вы не разрабатываете для них концепцию?

Не в таком масштабе, как для «Ударника» или Пушкинского. В куда большей степени это техническая сфера и функционирование. Но это тоже интересный проект. В Москве есть и другие проекты, но они конфиденциальны. Это будет очень захватывающе, по крайней мере для нас.

Я уверена, что в связи с музеем «Ударник» вы обращаете внимание и на московскую музейную среду в целом. Как мы знаем, сейчас идет преобразование в музей Центра современного искусства «Гараж». А Пушкинский планирует что-то вроде Pushkin Modern наподобие Тейт. Еще у нас есть Московский музей современного искусства, Государственный центр современного искусства. Каково же будет место «Ударника» в этом многообразии музеев современного искусства?

Это очень интересный музей, потому что сегодня каждый новый проект в Москве, в особенности если он связан с современным искусством, должен найти собственную позицию. Раньше такого не было, поскольку всякий музей современного искусства был нов и хорош. А теперь возникает столько хорошего. Одна из вещей, над которыми мы работали с господином Бреусом, — это то, как следует позиционировать «Ударник». И я надеюсь, что в будущем мы увидим, что нам удалось сделать совершенно особенную институцию. Особенную потому, что, в отличие от остальных, «Ударник» начинает работу с уже готовым брендом. Я имею в виду, что само название «Ударник» уже уникально. И он начинает работу в части Москвы, которая сама по себе тоже совершенно уникальна, — он же находится в самом центре центра! И он начинает работу с такой философией, что этот музей будет музеем лишь отчасти, а прежде всего это будет место, ориентированное на сообщество социальных сетей. Это будет место встреч. Так что позиционирование таково: вы идете в «Ударник» пропустить стаканчик, вы идете в «Ударник» пообедать, вы идете в «Ударник» встретиться с друзьями. Если вы креативная компания, вы идете в «Ударник» создавать свой стартап. И еще вы идете в «Ударник», чтобы увидеть великое искусство. Но важно, что вы создаете этот кластер, эту сеть различных видов деятельности в одном месте. Таково оригинальное позиционирование: вы начинаете не с коллекций, вы начинаете не с посетителей, вы начинаете не с создания бренда, потому что все это у вас уже есть, вы просто комбинируете имеющееся.

И важная часть позиционирования по сравнению с проектами, которыми мы занимались, — это количество рабочих часов, которые будут у «Ударника». Потому что музей, как правило, открыт 50—55 часов в неделю. «Ударник» будет открыт 75 часов в неделю, то есть около 11 часов в день, с 10 утра. В некоторые дни он будет открыт до часа ночи. В остальное время до 10 или до 11 вечера. Так что 75 часов — это важное отличие.

Мой последний вопрос будет не о музеях и их особенностях в России, а о посетителях, о людях, которые приходят в музей. Поскольку это не первый ваш проект в России, у вас уже успело сложиться об этом некоторое впечатление. Что интересного, странного, нового, хорошего видите вы лично в людях, приходящих в музеи?

Что мне кажется странным, так это то, что люди приходят в музей с таким почтением, как в храм. А я считаю, что одна из целей музея — сделать так, чтобы посетители считали его своим домом. Пока что посетители, скажем, ГМИИ имени Пушкина разговаривают очень тихо, медленно.

Это все из-за сидящих в залах женщин, они ругают тебя каждый раз, когда ты смеешься или делаешь что-то, что им не нравится!

Это вещь, которую мы должны преодолеть в своей работе. Музей не выживет в следующем веке, если он не станет частью повседневной жизни, если он, как некоторые музеи, будет оставаться памятником: памятники умирают. Памятник может быть мертвым. Общественное место, общее пространство всегда живое, в нем есть и новое поколение, и старое поколение, и это нечто, что мы проживаем. И это одна из задач, которые стоят перед нами в России.

В последние годы выставки набирают огромную популярность. На некоторые хитовые выставки собираются огромные толпы. Что бы вы могли в целом посоветовать музеям: что им с этим делать?

Очередь — это ненормально. Может быть, это и было нормально 30 лет назад, теперь нет. Очередь означает, что не было правильного планирования. Я имею в виду, что можно играть с ценами на выставку. Если вы видите, что по вторникам у вас меньше посетителей, чем по средам, то вы можете сделать вторник дешевле среды, чтобы люди начали приходить в другое время. Если вы видите, что данного количества рабочих часов недостаточно, вы увеличиваете время работы на неделю, на два месяца. Вообще увеличение часов работы — это общий совет всем музеям. И мы можем сделать это — спланировать так, чтобы людям не приходилось ждать часами, потому что иначе они просто уйдут и не вернутся.